giu 12

Blue Ocean Strategy e l’innovazione nei servizi, un’intervista al Marketing Manager di Schindler Italia

L’approccio Blue Ocean si fonda sull’osservazione che nei mercati maturi, bloccati e a margini decrescenti, vincono le aziende che riescono a proporre nuove formule competitive, introducendo nuovi fattori competitivi, non le aziende che riescono a miscelare nel miglior modo gli elementi competitivi consolidati nel mercato. Schindler, un colosso da 45.000 dipendenti nel mondo, leader per qualità e tecnologia nel settore dei sistemi di elevazione, ha sperimentato, con dei gruppi di lavoro animati da Valdani Vicari & Associati, le tecniche Oceano Blu per trovare nuove formule competitive nel segmento delle manutenzioni degli ascensori.
Abbiamo chiesto a Sergio Rossini, Responsabile Marketing Italia, quali benefici si possono ottenere dal percorrere le tecniche Oceano Blu: “ Le tecniche Oceano Blu servono a vedere i mercati e i problemi che affrontiamo ogni giorno in modo diverso, nonché ad evidenziare nuovi problemi e porsi nuove domande. Un primo beneficio è quindi sicuramente quello di creare un mindset diverso e di non finire nei vicoli ciechi, tipici delle riflessioni di mercato. Ad esempio, credere che sia solo una questione di prezzo, o che i mercati non riescano a percepire il Valore che l’azienda offre. Durante la fase di brainstorming guidato, abbiamo cominciato a “pensare” come il Cliente, non rispetto al nostro prodotto, ma a tutto tondo, immedesimandoci in lui e cercando di identificare le sue necessità in tutti gli ambiti. Questo ci ha portato a frequentare i luoghi dove i nostri Clienti si incontrano o discutono, dagli eventi associativi ai social network, scoprendo che possiamo fare per loro molto di più che vendergli un prodotto.” 
Le tecniche Oceano Blu non si basano sull’osservazione di dettaglio dei Clienti, l’iper-segmentazione, i benchmark di settore,  lo scouting e l’innovazione tecnologica, ma propongono tecniche alternative e poco in uso nelle riflessioni delle aziende.  Ad esempio, l’analisi dei mercati limitrofi, complementari e alternativi, l’analisi dei non Clienti del mercato, l’anticipazione dei trend ineluttabili di lungo termine, l’analisi delle prassi consolidate di segmentazione del mercato. Queste tecniche portano alla generazione di idee competitive anche lontane dalla cultura consolidata di un settore, come è possibile “vendere” internamente e difendere queste nuove idee? ”La rappresentazione visiva delle Customer Value Proposition presenti nel mercato, tramite le Curve del Valore, è uno strumento che permette di mettere in discussione visioni e percezioni consolidate nel management. Ciò permette di preparare il terreno a proposte innovative, ma che spesso non vengono poi veramente esplorate perché possono risultare lontane dalla cultura dominante dell’azienda. C’è poi una seconda fase sul campo, che diventa convincente quando la forza vendita ottiene risultati inattesi, provando le novità proposte. La presentazione di concetti e prodotti e il training in aula servono solo a preparare la vera prova: la reazione del Cliente.”
Ritenete di aver trovato qualche Oceano Blu, piccolo o grande? “Probabilmente non ancora, ma quello che posso dire è che cercandolo, abbiamo sfidato molti dei luoghi comuni del nostro settore e cominciamo ad essere percepiti come differenti dal mercato, il che, anche se non è un Oceano Blu, è un indubbio vantaggio competitivo.”
Quali altri approcci e riflessioni sono stati percorsi in Schindler per trovare nuovi spunti competitivi? “In passato il self-assessment basato sul modello EFQM (ndr: modello per lo sviluppo della qualità e dell’eccellenza, promosso dall’omonima fondazione, che consente anche di partecipare all' European Quality Award - EQA) e le indagini di Customer Satisfaction, che però ci hanno permesso di fare solo miglioramenti incrementali e non dei salti quantici. Adesso le nostre esplorazioni continuano guardando con interesse alla Customer Experience e al concetto di Bad Profit, che sintetizza l’eterna lotta tra la ricerca di una crescita profittevole e sostenibile e l’esigenza di raggiungere gli obiettivi economici di breve periodo. Un esempio: l’abbattimento delle penali.”
Quali leve competitive ritenete determinanti in questa fase di mercato? “Il nostro è un mercato maturo, caratterizzato dalla presenza contemporanea di Artigiani e Multinazionali, le quali pur vantando volumi molto alti a livello nazionale, si trovano spesso a essere piccole nel micro-mercato provinciale o cittadino.
I Clienti riconoscono sempre meno un differenziale di prezzo alla maggior qualità del prodotto, che viene visto sempre di più come una Commodity. In questa situazione, i key driver sono la Relazione con il Cliente e la Comunicazione, non intesa come pubblicità, ma come Trasparenza. Oggi i nostri Clienti possono vedere direttamente sui nostri sistemi tutte le attività che riguardano il servizio che eroghiamo. Ciò è reso possibile dalla tecnologia, ma soprattutto dalla nostra volontà di essere dalla parte del Cliente e non una delle sue controparti.”