mar 09

La tempesta perfetta

Le ansie e le difficoltà che le imprese stanno fronteggiando non riflettono infatti solo le devastanti conseguenze della grande crisi di liquidità, indotta dalle disastrose ed irresponsabili condotte di molti attori del mercato finanziario. Questa prima tempesta, che induce il cambiamento congiunturale, è grave perché, la generalizzata caduta di fiducia e l’accrescimento della preoccupazione per il futuro, nei cittadini risparmiatori e tra intermediari ed investitori finanziari, ha innescato un circolo vizioso che colpisce l’economia reale. La propensione al consumo dei cittadini si contrae con un impatto disastroso per le imprese che devono servirli. Le imprese, non trovando facilmente accesso al credito, devono rivedere i loro piani di breve e di lungo e la contrazione dei  loro ricavi riduce la generazione di valore che non può più essere ridistribuita ai loro azionisti e al loro personale per alimentare  consumi ed investimenti. La speranza espressa da molti opinionisti è che questa prima tempesta si riduca di intensità nei prossimi 12 mesi e si esaurisca  nei prossimi 24, cioè tra due anni. La sfida per le imprese non si esaurisce però in questo arco temporale perché molte dovranno, in parallelo, fronteggiare la seconda tempesta, quella che abbiamo chiamato strutturale. Questa seconda tempesta  esprime il cambiamento più radicale che è invece in atto in molti mercati e che impatta direttamente sui fattori critici del successo e sull’attuale configurazione del business model delle imprese. Paradossalmente, tra le due tempeste, la più difficile da affrontare è la prima perché la crisi finanziaria richiede interventi veloci ed efficaci, capaci di produrre risultati visibili ed immediati. Quasi più semplice risulta, invece, affrontare il cambiamento strutturale che richiede, “per mettere a posto i bilanci”, interventi  più radicali ed impegnativi.

Il consiglio da proporre alle imprese, per affrontare la tempesta perfetta, è di gestire il presente e in parallelo, non sequenzialmente, progettare il futuro. Per farlo, è necessario preparare due piani, uno  per gestire la “crisi”, l’altro per gestire il mercato “post crisi”.

Il primo piano deve essere predisposto per affrontare i tempi duri di oggi e dei prossimi mesi, caratterizzati da contrazione dei consumi, da risorse scarse, in particolare  quelle finanziarie. Questo piano deve essere impostato nel rispetto della legge di Vilfredo Pareto: 20/80. Il principio scoperto da Pareto dimostra che una piccola parte (20%) di cause, input, sforzi genera la maggior parte (80%) dei risultati, output e benefici..“20/80” significa quindi orientare energie e risorse nel presidio e miglioramento del 20% dei driver che generano l’80% del valore, il 20% dei clienti che producono l’80% dei ricavi e spesso anche dei profitti, il 20% delle attività che generano l’80% dei problemi  e così via.

La legge di Pareto invita quindi, soprattutto in tempi difficili, ad essere focalizzati e concentrati. Il problema non è solo di ridurre i costi. Molte imprese hanno già fatto tesoro di questo insegnamento ed i programmi di cost saving  hanno iniziato a produrre buoni risultati già dal dopo 11 settembre 2001. Se ritenete comunque di non essere sufficientemente sobri, intervenite senza indugi. Non fate comunque come i tre amministratori delegati delle maggiori case automobilistiche statunitensi che quando si sono presentati a Washington, al Senato, per sollecitare aiuti, si sono sentiti rimproverare per esserci andati, ciascuno, con il proprio jet privato. Pareto a questo riguardo è severo. Bisogna agire tempestivamente sul 20% delle attività che generano l’80% di costi inutili e non core per l’impresa. Essere concentrati significa in particolare focalizzare ancora di più la propria clientela. I clienti sono e diventeranno sempre più, l’unica e vera risorsa scarsa. Applicare Pareto ai clienti significa: 1) identificare il 20% dei clienti che generano l’80% dei vostri profitti, 2) identificare il 20% dei clienti che drenano l’80% delle vostra liquidità per trasformarli in generatori di cassa o più drasticamente, se non sono strategici, per cederli ai concorrenti, 3) focalizzare, gestire e migliorare il 20% dei touch point che producono l’80% della loro customer experience.

Pareto invita ancora a concentrarci sul 20% delle piccole innovazioni che possono aiutare a difendere e migliorare l’80% dei nostri vantaggi competitivi. Anche in tempi duri bisogna essere capaci di generare costantemente piccole innovazioni. Non solo nei prodotti e nei servizi, ma nei processi produttivi, nella logistica, nella gestione del personale, nel modo con cui gestiamo le relazioni con i nostri clienti. Tante piccole cose possono significare molto. Volete la cartina di torna sole? Mettete in fila tutte queste piccole innovazioni e contatele. Se non superano le dita dei una mano, avete molto spazio per impegnarvi con un po’ di creatività.
La seconda tempesta, quella indotta dal cambiamento strutturale sollecita, come si fa con un libro, a scrivere la prima bozza del piano post crisi. Il piano post crisi è strategico perché molte imprese entreranno, tra due anni,  in un mondo nuovo, con bisogni e clienti diversi e concorrenti rigenerati. Non si può attendere di verificarlo a posteriori, sarebbe troppo tardi. In questo piano dovete appuntare liberamente tutte le suggestioni utili per:

1) Riconfigurare il business model. Quando i risultati economico finanziari non sono brillanti e rischiano di essere definitivamente compromessi, bisogna avere il coraggio di riprogettare la propria impresa per predisporla alle conseguenza del cambiamento strutturale che, prima o poi, travolgerà ogni settore. Chi mi sta pubblicando sa che il clock speed, l’orologio accelerato, ha iniziato a scandire il tempo nel mondo dell’editoria indotto dai nuovi bisogni e dai comportamenti di fruizione dei contenuti espressi dai suoi lettori.

2) Progettare paradossi. Siate sempre ispirati dal valore estremo.Il paradosso è una affermazione che contiene delle contraddizioni e delle proposizioni mutuamente esclusive, capaci però di operare nello stesso tempo (migliorare la qualità e ridurre i costi, fare di più con meno, personalizzare e standardizzare, svilupparsi senza sviluppo). Con un paradosso non si è invitati a scegliere una opzione ed abbandonare l’altra, Il paradosso invita ad accettarle entrambe. Nel mezzo emerge sempre il principio unificante che concilia gli opposti. Quali paradossi è possibile formulare per la vostra impresa, per i vostri mercati?

3) Innovare o morire. Il successo si fonda su costanti innovazioni. Una ricerca, condotta in 40 settori, ha evidenziato che solo poche imprese sono riuscite a mantenere una performance superiore alla concorrenza per un arco temporale superiore a 10 anni. I migliori, le imprese di successo si sono sviluppate generando un flusso costante di innovazioni che producono vantaggi di breve termine che vengono costantemente rigenerati. Piuttosto che chiederci quale ruolo abbia la tecnologia dovremmo domandarci come utilizzano la tecnologia le imprese di successo. La risposta è semplice: 1) non utilizzano tecnologie pionieristiche ma quelle rilevanti, 2) sono invece pioniere nell’applicazione di tecnologie selezionate attentamente, 3) utilizzano la tecnologia quale acceleratore del cambiamento, 4) sono consce che l’innovazione deve creare valore per il cliente, 5) non fanno solo innovazione tecnologica, 6) innovano, sbagliando saggiamente.

4) Sviluppare giochi di movimento. Per cambiare bisogna distruggere convenzioni ed ortodossie. Per superare i rivali bisogna aggirarli o by passarli creando nuovi mercati, servendo nuovi clienti, entrando in nuovi canali di distribuzione, penetrando nuovi mercati internazionali, sfruttando la potenzialità di internet.

5) Evitare la spirale dell’imitazione delle formiche. Imitare è una pratica antica, utile e un meccanismo per sopravvivere. Così come i cuccioli, nel mondo animale, apprendono a giocare , volare, cacciare anche i piccoli umani apprendono a camminare, parlare, lavorare e a corteggiarsi imitando altri componenti della propria specie. Anche nel business può verificarsi un processo analogo divulgato dalle storie di successo, dal benchmarking, dall’osservazione delle altrui best practice. Quando una impresa ha successo diviene l’oggetto dell’imitazione di altre. Molte imprese  rischiano di precipitare però nello stesso incubo della formiche che, a volte, quando si muovono in gruppo, può succedere che, per errore di chi è in testa, si inizi a seguire i propri simili in coda, Si innesca una sorprendente marcia in una spirale che si sviluppa su se stessa. Le formiche non fanno altro che marciare, incessantemente e instancabilmente sino ad indebolirsi e a morire, continuando ad imitarsi.

Per scrivere il piano della post crisi bisogna sapersi confrontare anche con la realtà più brutale, creando un clima organizzativo ove la verità è ascoltata e i fatti sono oggetto di confronto. Tutto ciò richiede di fare quattro cose e di perseguire il paradosso della fede.
Le quattro cose sollecitano a: 1) porsi tante domande e non fornire solo risposte, 2) stimolare dialogo e confronto, 3) fare coraggiose autopsie, senza ricercare colpevoli e punire innocenti, 4) trasformare dati ed informazioni in conoscenza che non può essere ignorata.
Il paradosso della fede ricorda, invece, che bisogna sapersi confrontare con la realtà, qualsiasi essa sia e nello stesso tempo, essere convinti che, alla fine, prevarremo a scapito di qualsiasi difficoltà. Non vincono gli ottimisti, vincono quasi sempre coloro che sanno essere realisti nell’ottimismo. Confrontarci con la realtà ci fa divenire più forti, più capaci alla reazione, alla proattività.