mar 16

Targeting rete: la relazione fra brand e rivenditori

Nel dialogo con la rete dei rivenditori, l’approccio più efficace per il brand è quello di   personalizzare il rapporto per ottenere migliori risultati.
Questo avviene più facilmente quando la rete è omogenea e costituita da pochi elementi. Ma come si fa con le grandi reti caratterizzate da capillarità e diversità?

In questo caso, ciò che consente di distinguere i punti vendita è sicuramente il sell-in, quindi quanto vale per il brand un certo negozio in termini di fatturato. La vera differenza però è costituita dal sell-out che potenzialmente può sviluppare, che dipende dal comportamento del punto vendita nei confronti del consumatore e del suo mercato.

Il brand che riesce a individuare gli elementi chiave per il proprio business e allo stesso tempo caratterizzanti della relazione con il retail, avrà maggior successo poiché sarà in grado di supportare il sell out con un sell in efficiente e opportunamente orientato.

Prendiamo ad esempio la rete delle farmacie in Italia, costituita da oltre 18.000 punti vendita che sembrerebbero in apparenza tutti uguali, ma che hanno vissuto in poco tempo una profonda trasformazione che li ha radicalmente differenziati, per via delle note liberalizzazioni. Le farmacie si sono adeguate naturalmente al nuovo mercato, utilizzando diverse modalità di reazione e di conseguenza condizionando i propri acquisti. Le aziende farmaceutiche fornitrici, invece, hanno innanzitutto differenziato le condizioni commerciali, ma anche orientato il marketing in più direzioni, focalizzandosi sul category management.

Si tratta di guardare il negozio da punti di vista differenti, procedendo per i singoli step che analizzino:

● relazione tra brand e punto vendita
● relazione tra punto vendita e consumatore
● relazione tra punto vendita e mercato (competitor) in modo da classificare ogni relazione per cluster differenti di appartenenza che consentono di prevedere i comportamenti omogenei e di utilizzarli in funzione del fatturato potenzialmente sviluppabile

Inizia così un percorso di creazione del valore, dal cluster di profilazione alla segmentazione per potenziale commerciale.

Le fasi preliminari del targeting

Per un brand che ha a che fare con una rete di punti vendita, diventa necessario:

● segmentare la clientela attiva creando valore nei database dell’azienda, integrandoli
con informazioni di tipo qualitativo e operativo
● classificare i punti vendita, individuare i parametri distintivi diversi dal fatturato
(sell-in),  legati piuttosto alla dimensione del punto vendita, alla relativa gestione
dell’offerta e dello spazio espositivo, fino a considerare il singolo posizionamento
verso il mercato di riferimento
● tarare le proprie politiche commerciali, e di conseguenza quelle logistiche, alla reale
rete disponibile, oltre che differenziare promozioni e comunicazione, fino ad adeguare l'approccio della forza vendite

I dati utili da raccogliere riguardano:

● struttura
● comportamento nei confronti della categoria di interesse (se è importante o se non le
si dedica attenzione, etc...)
● performance, comprese le notizie relative al bacino e alla pressione competitiva che
subisce il punto vendita

Nel cuore del targeting: le attività operative


Da una prima analisi dei db aziendali si possono individuare le variabili fondamentali e verificare tutte le informazioni disponibili, procedendo così all’attività di aggiornamento e integrazione.
Le informazioni mancanti possono essere reperite attraverso la forza vendita, se si tratta di piccole reti, altrimenti è necessario un intervento più massiccio attraverso un field telefonico.

A questo punto bisogna intervenire con il lavoro vero e proprio di segmentazione seguendo le variabili strutturali e d'offerta, effettuando un’analisi statistica per individuare gruppi omogenei di negozi, per comportamenti e fatturato (sell-in).

La parte finale consiste nel riportare tutti i risultati nel db aziendale, dopo aver elaborato le informazioni, per aggiornarlo secondo la segmentazione individuata e classificare i clienti in cluster di appartenenza, rendendolo così un primo strumento operativo di lavoro per la forza vendite e per le pressioni del marketing.
Si delinea così, ad esempio, il cluster “Tradizionale”, comune a quasi tutti i mercati,  nel quale è probabile che si adopererà una politica commerciale di razionalizzazione degli investimenti, dati i vincoli manageriali e talvolta anche dimensionali che non consentono generalmente di disporre di ampi spazi di crescita per la categoria di interesse per il brand. Solo laddove si rilevino prospettive di evoluzione, può convenire investire in modo selettivo.

L’obiettivo finale del targeting. Dal cluster di appartenenza a quello di prospettiva: il potenziale dei clienti e le possibilità di sviluppo


Ciascun punto vendita proveniente dalla precedente analisi viene classificato, oltre che per cluster di appartenenza, anche in funzione del fatturato potenzialmente sviluppabile nella categoria specifica di interesse. Siamo così entrati in una fase avanzata dell’analisi, dove l’attività principale è quella del dialogo con i punti vendita finalizzato a reperire informazioni preziose per orientare la nostra politica commerciale.
Per ottenere tale ulteriore classificazione, vengono considerate le attuali performance nella categoria specifica di interesse (dato già presente in azienda) correlate con quanto dichiarato dal gestore (dato rilevato direttamente dall’esercente tramite indagine di mercato) in relazione ad esempio a:

● fatturato totale del punto vendita nel segmento specifico
● possibile investimento futuro sulle categorie di interesse
● trend di mercato nella categoria e negli ultimi anni

Pertanto, impostare un dialogo con la rete dei propri clienti e di quelli potenziali è fondamentale, per stabilire un potenziale commerciale. A questo scopo di, la stessa rete di punti vendita viene riclassificata in base al potenziale sviluppabile, determinando così i cluster di prospettiva.
Ciò consente di scoprire, ad esempio, che alcuni punti vendita hanno ormai saturato il potenziale oppure alcuni altri ne hanno di inespresso.
Si potranno quindi aprire nuovi orizzonti, orientare e concentrare gli investimenti, stabilendo così i percorsi possibili delle strategie da adottare per le politiche commerciali, facilitando la gestione dei rapporti con i punti vendita, indirizzando gli investimenti oltre che ottimizzando gli sforzi e il tempo della forza vendite.

A questo punto lo strumento operativo è completo e una volta strutturato il suo impianto sarà
facile poi mantenerlo aggiornato e soprattutto monitorare nel tempo i risultati vedendo così i
frutti delle scelte adottate. Buon lavoro!

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